Как делегировать полномочия: когда подчиненные работают на 120%

Когда подчиненные работают на 120%

Известный психолог Берн выделяет три эго-состояния: Взрослый, Родитель, Ребенок.

— Иван Иванович, у меня ничего не получается с этим клиентом, (счетом и т. д.), помогите, пожалуйста.
— Ну никогда вам ничего нельзя поручить! Ну-ка, подвиньтесь (дайте телефон, клавиатуру). Видите, как надо?.

Такой (ая) подчиненный (ая) будет всегда вести себя с Иваном Ивановичем как Ребенок, а тот будет по-родительски поучать, критиковать его и делать за него массу работы.

Только в одном этот Ребенок не будет похож на обычного: 5 и 20 числа каждого месяца (или когда там на фирме принято) он будет проходить в кассу и получать свою зарплату, вовсе не пытаясь рассчитаться с Иваном Ивановичем за ту работу, которую тот за него сделал. Показательно, что с этой частью обязанностей̆ (проход в кассу) обычно справляются все.

При отношениях «Взрослый-Взрослый» важно не начинать учить подчиненного жизни, разъяснять ему ценности, критиковать «из общих соображений». Но важно требовать от подчиненного выполнения его работы в полном объеме. «Я отправлю вам этот документ, а вы должны научиться делать его самостоятельно сегодня же вечером, потому что это ваша работа и Вы получаете за нее свою зарплату».

В ситуации «Взрослый-Взрослый» подчиненный выполняет 100% своей работы, а менеджер – 100% своей. Если подчиненный хочет чего-то большего, чем его сегодняшнее положение, если он хочет подняться по служебной лестнице, а именно таких подчиненных и стоит себе искать, он вполне может выполнить часть работы руководителя. Весьма вероятно, что он сделает это с удовольствием и даже без дополнительного денежного вознаграждения. Что же произойдет тогда?

Пусть каждый из подчиненных выполнит 20% работы руководителя. Если их 5 человек, тогда у руководителя вообще не останется работы!? Ну и отлично. У него будет масса времени для того, чтобы подумать. Ведь думать – это важная часть работы менеджера. А не скажет ли руководство, что сам менеджер даром получает свою зарплату? Конечно, на его участке все делается в срок, но он сам как-то подозрительно свободен.

При поддержке руководства, при соответствующей организационной культуре менеджеры, делегирующие полномочия, оказываются в особой цене. Ведь такие менеджеры, будучи свободными, могут сами разгружать вышестоящих менеджеров от их работы, а там, того и гляди, этот процесс докатится до самого руководства. Кому из руководителей не хочется быть свободнее?

Вот и получается, что в культуре, основанной на делегировании полномочий, менеджер любого звена достаточно свободен и при этом еще выполняет часть работы менеджера более высокого уровня. Что говорить о мотивации! Конечно, она высока, ведь каждому менеджеру дают нечто большее, чем он мог бы рассчитывать.

По материалам книги Сергея Потапова “50 уроков на салфетках. Как делегировать полномочия”