Техника перебора – интересный речевой прием, который полезно использовать менеджеру.
Как это выглядит на практике? Руководитель спрашивает: «Какие есть идеи на счет договора с фирмой ’Альфа’». «Думаю сам съездить к ним», – отвечает сотрудник.
Руководителю не нравится эта идея. «А какие еще мысли есть?» – спрашивает он. «Можно заслать Петрову. У нее с их директором отличный контакт» – говорит сотрудник.
«Неплохо, – отвечает руководитель. – Это здорово придумано!» (Руководителю эта идея нравится больше, но ему кажется, что не все возможности диалога исчерпаны). Но, наверняка, это не все, что у тебя есть». «Мы с ними завтра увидимся на выставке, – отвечает польщенный сотрудник, – можно все решить на фуршете». «Слушай, это гениально, – говорит руководитель.
– Я знал, что предложишь что-нибудь особенное. Обязательно расскажи мне, как у тебя все здорово получилось!»
Какие техники применены в данном диалоге?
- техники активного слушания (которая сама по себе достойна отдельной книги)
- техника перебора и навык дачи положительной «обратной связи»
Обычные (среднестатистич
еские) менеджеры склонны давать отрицательную об
ратную связь, что является присуще человеку
, как биологическому виду, т.е.пока все идет нормально, менеджеры ни словом не дают понять сотруднику, что он действует хорошо, зато стоит ему совершить ошибку, они немедленно указы
вают ему на нее, зачастую задевая его честь и человеческое достоинство.
Выдающиеся менеджеры ведут себя иначе. Когда подчиненный что-то делает неправиль
но, они говорят ему об этом, но в терминах собственных чувств.
«Я так переживаю, – говорят они, – что ваша сделка сорвалась. Я очень расстроен, это не дает мне покоя. Я буду счастлив, если вы сделаете все возможное, чтобы изменить ситуацию к лучшему».
В случае, когда подчиненный действует хорош
о, выдающиеся руководители ищут любую возможность для дачи ему положительно
й обратной связи. Обнаружив любой успех, они сразу хвалят подчиненн
ого.
Речевые приемы выдающихся менеджеров хорош
и тем, что доброе слово это абсолютно ничего не стоящий вклад в повышение мотивации сотрудника. Можно заплатить большие деньги, но вести себя так, что приличной отдачи от сотрудника не дождешься, а можно использовать пра
вильные речевые приемы и иметь высокомоти
вированную команду, которая будет думать о достижении фирмой высоких показателей, а не о своей зарплате.
По материалам книги Сергея Потапова “50 уроков на салфетках. Как делегировать полномочия”
